متلازمة المؤسس Founder's Syndrome

 هل سمعت من قبل بمتلازمة المؤسس Founder's Syndrome؟

هو مصطلح يشير إلى سلوك مرضي يصيب مؤسسي الشركات، حيث يصبح مؤسسو الشركة بمثابة عقبة تواجه تطورها ونموها.

تحصل متلازمة المؤسس حين ينتهي الأمر بمؤسس قوي كافح المعوقات لبناء شركة، ليصبح أكبر عائق ويرفض اعتماد عقلية أو نهج أو مجموعة مهارات جديدة مع نمو المنظمة، وبدلاً من إفساح المجال أمام قائد جديد يحاول التمسك بالسلطة.

👈 سلوك المصابين بمتلازمة المؤسس:

تنطوي متلازمة المؤسس على سلوكيات تتمثل في التالي:

• يكون المؤسس غير قادر أو غير راغب في رؤية كيف بدأ بتقييد مؤسسته أو التأثير على المستفيدين منه.
• يصبح المؤسس مهووساً بولاء المدراء والموظفين.
• يعاني من الوعي الذاتي أو التفكير المزدوج، على سبيل المثال يقر المؤسس بأن الأشياء يجب أن تتغير ولكنه يتمسك بالطريقة القديمة في فعل الأشياء.
• يلقي اللوم على أشخاص آخرين أو عوامل خارجية.
• يكافح للتفكير في دوره في المعادلة.
• يتبع أسلوب قيادة أوتوقراطي.

👈 وتنطوي المؤسسات التي يكون فيها المؤسسون مصابون بهذه المتلازمة على مجموعة من السمات منها:

• تكون علاقة المؤسس بشركته كما لو أنها إقطاعية شخصية تتبع له.
• عملية اتخاذ القرارات بطيئة لأن المؤسس يتدخل فيها جميعها.
• تربط الشركة بالمؤسس، ما يدفع العملاء إلى التعامل معها فقط بسبب مؤسسها.

👈 مؤسسو شركات أُبعدوا عن شركاتهم:

من الأمثلة المشهورة عن استبعاد مؤسسي الشركات؛ عزل الرئيس التنفيذي والشريك المؤسس لتويتر جاك دورسي (Jack Dorsey) في عام 2010 ورجع السبب حينها إلى رغبة المؤسسين المشاركين في رفع مستوى الخبرات في الشركة، إلا أن دورسي عاد لاحقاً إلى الشركة بعد أن اكتسب المزيد من الخبرة.

مثال آخر، استبعاد الشريك المؤسس لشركة آبل ستيف جوبز في ثمانينيات القرن الماضي، الذي عاد بعد ذلك برتبة رئيس تنفيذي للشركة عام 1997 وأشرف على عمليات التحول الأكثر نجاحاً في تاريخ الشركة.

👈 نصائح لتلافي متلازمة المؤسس:

يمكن للشركات معالجة متلازمة المؤسس من خلال اتخاذ بعض الإجراءات منها:

• خفض رتبة المؤسس، أو نقله إلى قسم آخر.
• تقديم خطة خروج.
• مساعدة المؤسس على التنحي مع إبقاء ارتباطه بالشركة، على سبيل المثال قد يتولى منصباً استشارياً.

فراس رمو

تنمية الموارد البشرية

يختلف مفهوم التنمية البشرية عن مفهوم تنمية الموارد البشرية، حيث يقصد بتنمية الموارد البشرية كافة الأعمال التي تقوم بها المنظمات لتنمية وتطوير موظفيها. الأمر الهام جداً لتطور أي منظمة.

والهدف الرئيسي من تنمية الموارد البشرية هو تحقيق تنمية شامله للأشخاص في المنظمة حتى يتمكنوا من المساهمة بأفضل ماهو ممكن في تطوير عمل المنظمة وتقديم خدماتها، مما ينعكس على الزبائن في صورة بناء رضا لدى العميل.

وفقاً لـ C.Magginson يرى تنمية الموارد البشرية على إنها تنمية للناس من خلال توفير بيئة المناسبة حيث يمكن لكل فرد أن ينمو بأقصى إمكاناته وينظر إلى الموارد البشرية على إنها معرفة كاملة.

ووفقاً لإيشوار دايال، ينطوي برنامج الموارد البشرية على مايلي: 

(أ) طرق لتعديل الفرد بشكل أفضل حسب وظيفته وبيئته.

(ب) القلق الأكبر لتعزيز قدرات الفرد.

-أهداف لتنمية الموارد البشرية:

١. لتطوير القدرات الشاملة للصحه والتجديد الذاتي للمنظمة ككل.

٢. تطوير الشعور بروح الفريق وعمل الفريق والتعاون بين الفرق في المنظمة.

٣. تطوير علاقه ثنائية بين كل موظف ومشرفه .

وتلعب تنمية الموارد البشرية دوراً حيوياً في نمو المؤسسة بالطرق التالية:

١. تنمية الموارد البشرية يعزز الفعالية التنظيمية من خلال سياسات ملائمة تتمحور حول الموظف تساعد المؤسسة على تحقيق أهدافها بشكل أكثر كفاءة

٢. تساعد تنمية الموارد البشرية في تأمين الأشخاص المناسبين في الوقت المناسب وفي الاستخدام الفعال.

آية موسى 

التحفيز الاداري

 التحفيز في العمل

هو إثارة سلوك الفرد بهدف إشباع حاجات معينة، وهو تنمية الرغبة على بذل مستوى أعلى من الجهود لتحقيق أهداف المؤسسة على أن تؤدي هذه الجهود إلى إشباع بعض الاحتياجات عند الفرد.

وتتمثل الحوافز في نوعين هما: الحوافز المادية والتي تتمثل بالطابع النقدي أو الاقتصادي وهي من أقدم أنواع الحوافز وتتميز بسرعة التأثير والتنفيذ، والحوافز المعنوية وهي الحوافز التي تساعد الإنسان على إشباع حاجاته النفسية والاجتماعية.

التحفيز في العمل ومدى أهميته 

يعتبر التحفيز العامل الأساسي الذي يحرك الشخص من أجل  الاستجابة والقيام بسلوك محدد من أجل تحقيق هدف معين ومساعدة المؤسسة على إنجاز أمر معين وهو يختلف عن الدوافع التي تعرف بالرغبات والحاجات التى توجه السلوك الإنساني اتجاه أهداف محددة فالدافع للعمل شيء ينبع من نفس الفرد ويثير الرغبة بداخله في العمل أما الحافز على العمل فهو شيء خارجي يوجد في المجتمع أو البيئة المحيطة بالشخص يجذب الفرد باعتباره طريقة لإشباع حاجاته التي يشعر بها، وهناك نظريات للتحفيز:

1- نظرية الثواب والعقاب 

2- نظرية هرم الحاجات لماسلو 

3- نظرية هيرزبيرج (ذات العاملة )

4- نظرية ماكليلانر في الحاجات

 

ومن أهم هذه النظريات نظرية ماسلو للحاجات بالتحفيز وتقوم على تصنيف الحاجات وفيها تصور للحاجات الإنسانية على شكل سلم ضمن مستويات الحاجات الإنسانية كحاجات الطعام وحاجات الأمان التي تزيل الشعور بالخوف وعدم الاستقرار والخطر والحاجات الاجتماعية أي الشعور بالانتماء وقبوله من المجتمع والحاجة إلى العلاقات الإنسانية فالإنسان اجتماعي بطبعه وحاجات حب الذات وهي التي يبدأ الفرد في تحقيقها بعد توفر الحاجات السابقة وصنف ماسلو الحاجات الإنسانية في خمس فئات حسب أولويايتها من الأسفل إلى الأعلى كما يلي:

1- الحاجات الجسمية (الفسيولوجية )

2- احتياجات الأمن 

3- الحاجات الاجتماعية

 4- احترام وتقدير الذات 

5- تحقيق الذات

سامية ياسين

اتخاذ القرارات

القرار هو الإختيار الأفضل بين بديلين سواء كانت قرارات يومية على المستوى الشخصي أو أن هذه القرارات تختلف من موضوع الى آخر ومن جانب الى جانب من حيث الأهمية بالنسبة للمنظمة أو للادارة التي نعمل في مجالها.

عند إتخاذ القرارت (يوجد لدينا عدة أنواع من القرارات التي يجب إتباعها)

1. قرارات في حالة التأكد: إذا كانت لدينا قرارت أو معلومات واضحة حول موضوع معين و نعرف ماذا ستكون النتيجة قبل البدء بالتنفيذ فإن القرار في هذه الحالة سيكون قرار مؤكد.

2. قرارات في حالة المخاطرة: حيث يكون لدينا نقص في المعلومة وما يتعلق في نتائج البدائل المختلفة وهناك إحتمال لوجود قرارات أخرى او احتمالات تحدث نتيجة اتباع هذا القرار فإن القرار في هذه الحالة يشكل نوع من المخاطرة ويجب قدر الإمكان تعبئة فراغ نقص التأكد بمعرفة المعلومات والبحث عن المعلومات مؤكدة في هذا الجانب.

3. قرارات في حالة عدم التأكد: حالة عدم تأكد عندما لا نستطيع إعطاء الاحتمالات للنتائج البديلة لحل مشكلة.

وهناك مراحل علمية تمر بها عملية إتخاذ القرارات هي:

1. تحديد المشكلة

2. جمع البيانات والمعلومات

3. تفسير المعلومات

4. البحث عن البدائل

5. تنفيذ القرارت

6. تقييم القرارات

وهناك أيضاً عوائق لاتخاذ القرارات تنقسم لعوائق خارحية تتمثل في الرأي العام والمنافسين والمستهلكين، وعوائق داخلية تتمثل بالأمور المالية والبشرية والفنية.

إن اتخاذ القرارات عملية مهمة جداً ويجب علينا جميعاً عند إتخاذ القرارات سواء على المستوى الشخصي او على المستوى الإداري التركيز والنظر على الجوانب الإيجابية فيها وأيضاً كيفية إختيار القرارات الصائبة والسليمة.

آية موسى

ماهي الادارة العامة؟

تعرف الإدارة العامة (Public Administration) بأنها الوسيلة المستخدمة في توجيه الافراد وتنظيم عملهم داخل المنشآت من أجل المساهمة في تحقيق أهداف محددة خاصة بجميع الأفراد وليس بفئات معينة.

يجب أن نعلم أهداف هذه الإدارة لكي نصل إلى النجاح والتطور في هذا المجال. نحن نقول دائما بأن نجاح الإدارة هي قدرتنا على الاستخدام الأمثل للموارد البشرية والمادية والمعلوماتية ونحن نعلم أن هذه الموارد هي أساسية في المنظمات والمؤسسات. وكل ما ركزنا على هذه الموارد كل ما حققنا نجاح بشكل اكبر.

الإدارة لا تعني فقط استخدام الموارد البشرية دون الاهتمام بتنميتها بل الإدارة الناجحة هي التي تعتمد دائماً على تنمية القدرات والكفاءات البشرية التي تعمل على تنفيذ الخطط من أجل تحقيق الأهداف والخصول على مشروعات ناجحة. ونعلم أن كل ما كان الأفراد والكوادر الموجودة داخل المنظمة مؤهلة ومدربة كل ما حققت أهداف أكثر ويجب على المدراء الاهتمام بالأفراد العاملين لديهم من حيث الارتقاء بمستوى المعيشة للعاملين وتحقيق الرفاهية بشكل عام. 

خصائص الإدارة العامة:

١. الهدف: على العامل أو الموظف وضع هدف أمامه ليسعى الى تحقيقها، إذ تساهم الإدارة العامة في قياس أداء المؤسسات من خلال نسبة الربح او الخسارة التي تحدد الفروقات بين الإيرادات والتكاليف الخاصة بها. 

٢. المسؤلية: هي القواعد التي تتحكم في الإدارة منها القواعد الإدارية والأساسية فمثلاً يترتب على الموظف في الدوائر الحكومية مسؤولية أمام الجهة التشريعية العليا. 

٣. الهيكل التنظيمي: هو الشكل الذي ينظم الإدارة العامة بأغلب مستوياتها وصورها ضمن المؤسسات المتنوعة.

وفي الختام ، وبعد التحدث عن الإدارة العامة وكل ما يخص الإدارة يجب بذل الجهد أكثر فأكثر للوصول إلى قمة الإدارة وإعطائها حقها الكامل.

آية موسى

علاج للكورونا في مجتمع الأعمال

أضر تفشي وباء فيروس كورونا عالميا بالاقتصاد في جميع أنحاء العالم وعطل الكثير من فعالياته، بيد أن إجراءات الإغلاق العام التي أعقبت تفشي المرض لم تكن سيئة للجميع، فقد أسهمت في إزدهار أعمال بعض الشركات.

كما أن قصص نجاح هذه الشركات لم تخلُ من بعض التفاصيل الجانبية التي تشكك فيها.

على سبيل المثال لا الحصر، إتجه العديد من الناس للتسوق عبر الإنترنت، الأمر الذي يُعد خبرا رائعا بالنسبة لقطاع التجارة الإلكترونية؛ وقد ساعد ذلك بعض الشركات بالتأكيد،  

تختلف الآثار الاقتصادية لوباء كورونا على قطاع الاعمال باختلاف النشاط وبطول أمد هذا الوباء، ويتراوح الأثر من كبير ومدمر وغالبا ما يؤدي للإفلاس والخروج من السوق، الى متوسط يمكن التعافي منه مع مرور الوقت، اضافة لأثر محدود، كما ان هنالك اثار إيجابية لهذه الأزمة على قطاعات محدد

 أهم المفاتيح للتأقلم مع متغيرات سوق العمل بعد أزمة كورونا

1.  العمل عن بعد

بعد نجاح تجربة العمل عن بعد خلال الفترة الماضية، لا يرغب العديد من الموظفين في العودة إلى المكتب، أو على الأقل لا يرغبون في استئناف العمل من المكتب بشكل دائم.

وفقًا لدراسة شركة أديكو (Adecco) للتوظيف المؤقت، يرغب 77% من الموظفين في الجمع بين العمل عن بعد والعمل في مقر الشركة. بهذه الطريقة، سوف يتمكن الموظفون من التوفيق بشكل أكبر بين الحياة الشخصية والحياة العملية، وتجنب التنقل المستمر إلى مكان العمل.

2.  أربعة أيام دوام في الأسبوع

الحصول على وقت فراغ أطول من العوامل التي تجعل الموظفين يعودون إلى أعمالهم بنشاط أكبر ويقدمون إنتاجية أفضل. من أجل ذلك، ينبغي على المؤسسات أن تراهن على أسبوع العمل الذي يمتد أربعة أيام بدلا من خمسة.

وفقا لاستطلاع أجرته كلية هينلي لإدارة الأعمال (Henley Business School)، يرى 77% من الموظفين أن حياتهم ستكون أفضل إذا عملوا أربعة أيام في الأسبوع.

ويجب أن تتغير ثقافة العمل بشكل يعطي أولوية لتحقيق الأهداف بدلا من التركيز على عدد ساعات العمل.

3.  الاعتماد على الرقمنة

لعبت التكنولوجيا دورا حاسما في إنقاذ المؤسسات المتعثرة خلال الفترة الماضية، وتتجه الشركات أكثر فأكثر نحو اعتماد الرقمنة، ومن المنتظر أن يتواصل هذا الأمر في المستقبل القريب.

سيُحدث ذلك تغييرات كبيرة على بيئة العمل، وسيتعيّن على الموظفين اكتساب مهارات جديدة، والتكيف سريعا مع الأدوات الرقمية الحديثة.

4.  تعزيز التواصل مع الموظفين

في ظل الجمع بين العمل في المكتب والعمل عن بعد، يصبح التواصل مع الموظفين أكثر أهمية بكثير من السابق.

لذلك يجب أن يطّلع الموظفون على آخر المستجدات في الشركة بغض النظر عن المكان الذي يؤدون فيه مهامهم، ومن الضروري تبني إستراتيجية اتصالية داخلية ناجحة لتعزيز نمو الشركة وتحفيز الإنتاجية.

5.  قطع الاتصال بالشبكة

حسب موقع إكيبوس إي تالنتو الإسباني تشير الإحصائيات إلى أن الإسبان يعملون بمعدل ساعتين إضافيتين يوميا عندما يؤدون العمل عبر الإنترنت من المنزل.

كما زاد اعتماد خبراء التوظيف على شبكة الإنترنت للبحث عن المرشّحين ومقابلتهم وتقييمهم بدقة وفعالية دون أي اتصال جسدي معهم. فقد لاحظنا مثلاً زيادة في عدد الوظائف التي أُعلن عنها على موقع بيت.كوم في دولة الإمارات من 1009 وظيفة في شهر ديسمبر/كانون الأول من العام 2019 إلى 1287 وظيفة في فبراير/شباط من العام 2020. ويشير ذلك إلى تزايد عدد الشركات التي أصبحت تلجأ إلى شبكة الإنترنت والتكنولوجيا لتوظيف الكفاءات.

لا شك بأن معظمنا، منذ بدء أزمة كورونا، لجأ إلى استخدام شبكة الإنترنت ليس فقط لغايات مهنية، بل لغايات شخصية أيضاً. فلم نعتمد على الشبكة فقط لإنجاز مهام عملنا اليومية والتواصل مع فريق عملنا، بل لجأنا أيضتً إليها لشراء السلع الغذائية والبضائع الاستهلاكية عن بُعد، وذلك لتجنب الاختلاط مع الآخرين والحد من نشر الفيروس. وإذا ما قارنا شهري نوفمبر/تشرين الثاني من العام 2019 وفبراير/شباط من العام 2020، نجد بأن عدد الوظائف التي أُعلن عنها في قطاع الإنترنت/التجارة الإلكترونية ارتفعت بنسبة 18%.

رها السعيد

ما هي الأسباب والدوافع للتغيير الإداري؟

أسباب التغيير ودوافعه

لابد من وجود سبب جوهري ملح (دافع) يبرر عملية التغيير ويتوجب على المنظمة تقدير حجم التغيير المطلوب والموارد اللازمة والفترة الزمنية المناسبة لتخطيط التغيير وتطبيقه على أرض الواقع وتقع دوافع التغيير في أربع فئات رئيسية هي:

أولاً: الشعور بعدم الرضا عن الوضع الحالي

 يتولد عدم الرضا عن الاحساس بالفرق بين ماهو كائن وبين ما يجب أن يكون فقد تشعر إدارة المنظمة أو العاملين بعدم الرضا عن السياسات أو الاستراتيجيات أو العمليات أو الأداء في بعض جوانب التنظيم مما يشكل حافزاً للتغيير في النفوس ولايعتبر هذا الحافز كافياً بل يجب أن يرتبط بإرادة ورغبة في التغيير وهنا يأتي دور الإدارة في استثمار هذه الرغبة عن طريق نشر ثقافة التغيير وانه حتمي لابد منه وأن يعي العاملين بأن نتائج التغيير السلبية التي تترتب على البعض افضل بكثير من عدم التغيير الذي قد يكلف المنظمة حياتها وعندئذٍ لن يسلم أحد من الكارثة.

ثانياً: الضغوط الخارجية

يأتي هذا الضغط من العوامل الخارجية او من الأطراف المختلفة فيها وتختلف درجة الضغوط التي تحس فيها المنظمات تبعاً لطبيعة عملها وطبيعة البيئة الخارجية من حولها ونلاحظ ان ثورة الاتصالات والمعلوماتية فرضت نفسها على جميع المنظمات دون استثناء.

Ramo Business Services - RBS

ثالثاً: زخم التغيير

المقصود بزخم التغيير هو القوة الدافعة للتغيير في مجالات أخرى وعمليات أخرى في المنظمة غير تلك التي ابتدأت برنامج التغيير وعلى سبيل المثال، المنظمة التي تستخدم الانترنت لأول مرة في دائرة التسويق لابد وأن تواجه صغوطاً من قبل العاملين في الأقسام الأخرى لاستخدامه وباعتبار المنظمة نظام متكامل يتبين مدى الواقعية في الدعوة لنشرثقافة التغيير لدى جميع العاملين في المنظمة وحقيقة التغيير بأنه عملية مستمرة كما أن اقتناع العاملين ببرنامج التغيير يكسبه الزخم ودقة التنفيذ اللازمان لتحقيق كفاءة الإنفاق على ذلك البرنامج وغيره من البرامج المستقبلية ولا يقتصر زخم التغيير على عوامل البيئة الداخلية وإنما يفرض زخم التغيير في عوامل البيئة الخارجية نفسه على المنظمة التي يتوجب عليها ان تكسب التغيير الزخم الذي يتناسب مع ما هو عليه في المنظمات المنافسة والمنظمات الأخرى.

رابعاً: تحمس الإدارة للتغيير

تعتبر الإدارة في المنظمة وكيل تغيير (change Agent) فالمدير المعني هو الذي يستشرف جوانب التغيير ويخطط له ويحدد برامجه ويشرف على تنفيذها ويشجع العاملين على التغيير عند اللقاء معهم وجهاً لوجه.

Ramo Business Services - RBS

وفيما يلي أهم الأسباب والمبررات التفصيلية للتغيير والتي تقع ضمن الفئات السابقة ما يلي :

1. تغيير او تعديل أهداف المنظمة مما يستدعي إدخال تغييرات تنظيمية على انشطتهما وهكيلهما التنظيمي وحجم القوى العاملة فيهما بما يتماشى مع التغيير او التعديل الحاصل.
2. التطور التكنولوجي إذ إن إدخال التكنولوجيا إلى المنظمة يتطلب إدخال تغييرات تنظيمية في المجاليين المادي والبشري.
3. تغيير الشكل العام للمنظمة فقد يتطلب الأمر احياناً اندماج المنظمة مع منظمة أخرى أو أن تفتح لها فروعاً لتغطية مناطق جغرافية متعددة مما يستدعي إدخال التغييرات المناسبة
4. انخفاض الروح المعنوية لدى العاملين في المنظمة وبطء العمل وارتفاع تكلفته وتدني الإنتاجية مما يستدعي إدخال تغييرات تنظيمية من أجل القضاء على هذه المظاهر السلبية
5. تغيير حاجات المستفيدين ورغباتهم وتوقعاتهم إذ يعد هؤلاء محور اهتمام المنظمة وأساس خدماتها وأن اي تغيّر في حاجاتهم أو الخدمات يجب أن يصاحبه التغيير التنظيمي المناسب.
6. الفشل في بعض المجالات الوظيفية إذ قد يظهر فيها في بعض الأحيان تدني واضح في الإنتاجية او تراجع في نوعية المخرجات او ارتفاع في تكلفة العمليات وغيرها مما يستدعي إدخال التغييرات التنظيمية اللازمة للقضاء على هذه المظاهر السلبية
7. زيادة المنافسة بين المنظمات مما يستدعي تغيير واضح في السياسات وأساليب العمل وإجراءاته وطبيعة الخدمات المقدمة إلى المستفيدين وطبيعة القوى العاملة وحجمها والتكنولوجيا المستخدمة وغيرها
8. تغيير إدارة المنظمة وما يتبعه في كثير من الأحيان من تغييرات في  فلسفة  الإدارة وأسلوب عملها وتغييرات في الهيكل التنظيمي وتحركات في مواقع العاملين وتغييرات في نمط الاتصال وغيرها
9. تغييرات في البيئة الخارجية للمنظمة مثل التغييرات التي قد تحصل على التشريعات والقوانين الحكومية (تعديل ساعات العمل، تعديل نظام الرواتب، تعديل نظام المشتريات….) مما يستدعي احداث تغييرات ملائمة في المنظمة.
10. النزعة للتجديد والابتكار سواء على مستوى الأفكار او المنتجات او الخدمات وغيرها مما يشير إلى ضرورة التغيير التنظيمي.

رها السعيد  

زينب مدهون

اقرأ أيضاً:

-  هل تعلم ما المقصود بإدارة التغيير؟

-  لماذا التغيير مهم في الإدارة؟

لماذا التغيير مهم في الإدارة؟

أهمية التغيير

يعتبر التغيير شديد الأهمية فهو ظاهرة إنسانية تربوية اقتصادية اجتماعية سياسية مركبة تتعدى أهميتها وتتجاوز حدود ما يحققه في الحاضر وتمتد إلى المستقبل.

وتتمثل أهمية التغير من خلال الجوانب التالية:

الجانب الأول: الحفاظ على الحيوية الفاعلة

يعمل التغيير على تجديد الحيوية داخل المؤسسات والمنظمات والدول فالتغيير يؤدي إلى انتعاش الآمال وإلى تحريك الثوابت وإلى سيادة روح من التفاؤل.

الجانب الثاني: تنمية القدرة على الابتكار

التغيير يحتاج دائما إلى جهد للتعامل معه سواء التعامل الإيجابي بالتكيف او التعامل السلبي بالرفض وكلا النوعين من التعامل يتطلب إيجاد وسائل وأدوات وطرق مبتكرة فينمي التغيير القدرة على الابتكار في الأساليب والشكل والمضمون.

Ramo Business Services - RBS

الجانب الثالث: إزكاء الرغبة في التطوير والتحسين والارتقاء

يعمل التغيير على تفجير المطالب وازكاء الرغبات وتنمية الدافع والحافز نحو الارتقاء والتقدم وما يستدعيه ذلك من تطوير وتحسين متلازمين في كل المجالات.

الجانب الرابع: التوافق مع متغيرات الحياة

حيث يعمل التغيير على زيادة القدرة على التكيف والتوافق مع متغيرات الحياة ومع مايواجه المؤسسات والشركات والدول والأفراد من ظروف مختلفة ومواقف غير ثابتة.

الجانب الخامس: الوصول إلى درجة أعلى من القوة في الأداء والممارسة

يعمل التغيير على الوصول إلى درجة أفضل من القوة في الأداء التنفيذي والممارسة التشغيلية وذلك من خلال محورين هما:

أولاً: اكتشاف نقاط ومجالات الضعف والثغرات التي أدت إلى انخفاض الأداء.

ثانياً: معرفة مجالات القوة وتأكيدها.

رها السعيد  

زينب مدهون

اقرأ أيضاً:

-  هل تعلم ما المقصود بإدارة التغيير؟

-  ماهي الأسباب والدوافع للتغيير الإداري؟

هل تعلم ما المقصود بإدارة التغيير؟

مفهوم إدارة التغيير

لقد أصبحت إدارة التغيير من أهم المهام التي تركز عليها المنظمات في الوقت الحالي فقد أدركت غالبية المنظمات ان الاعداد والتخطيط أفضل بكثير من عدم التخطيط اعتماداً على افتراض ان تطور الأعمال يتم من خلال النمو التدريجي ولكي تتم عملية التغيير بفعالية يجب أن تعتمد منذ بدايتها على خطة عمل دقيقة تركز على الوضع الحالي للمنظمة وكيفية الانتقال منه إلى وضع أفضل في المستقبل وهذا يتطلب من المنظمة أن تخطو خارج الإطار المألوف في العمل والتفكير وتحليل كافة العناصر التي تخلق التغيير المطلوب.

تعريف إدارة التغيير:  Change management

إدارة التغير تعني التخطيط للتغيير والبدء فيه ثم تحقيقه والتحكم فيه وفي نهاية العمل على استقرار عمليات التغيير وتثبيتها على مستوى الشركة والأفراد معاً وهي بالتالي عملية التحكم في كيفية اقتراح التغيير وتقييمه وتنفيذه واستيعابه.

 Change management means to plan, initiate, realize, control and final stabilize Chang processes on both corporate and personal level.
It is therefore the process that controls how Change is implemented,
and released
 

Ramo Business Services - RBS

وإدارة التغيير تعبّر عن كيفية استخدام أفضل الطرق اقتصادياً وفعاليةً لإحداث التغيير وعلى مراحل حدوثه بقصد بلوغ الأهداف التنظيمية المحددة للاطلاع بالمسؤوليات التي تمليها أبعاد التغيير الفعال ويعد مفهوم إدارة التغيير موضوعاً مثيراً للجدل بين الباحثين والممارسين في مجال الإدارة، ويرجع ذلك لعدة أسباب منها: أنه لا يوجد تعريف محدد لإدارة التغيير كما أن هناك عدة انواع من التغيير.

وفي إدارة التغيير تظهر الحاجة لإيجاد حالة من عدم الرضا عن الوضع الحال ورغبة جادة للانتقال لوضع مستقبلي والاحتكام إلى استراتيجية واضحة لتحقيق الرؤيا

ويعرف أفندي Affendy إدارة التغيير بأنها: الجهاز الذي يحرك الإدارة والمؤسسة لمواجهة الأوضاع الجديدة وإعادة ترتيب الأمور بحيث يمكن الاستفادة من عوامل التغيير الايجابي وتجنب أو تقليل عوامل التغيير السلبي أي أنها تعبر عن كيفية استخدام أفضل الطرائق اقتصاداً وفاعلية لإحداث التغيير لخدمة الأهداف المنشودة.

وترى مؤتمن ان إدارة التغيير هي قيادة الجهد المخطط والمنظم للوصول إلى تحقيق الاهداف المنشودة للتغيير من خلال التوظيف العلمي السليم للموارد البشرية والامكانات المادية والفنية المتاحة للمؤسسة التعليمية.

وإدارة التغيير هي عملية الانتقال من وضع قائم بالفعل إلى وضع مستهدف لتحقيق أهداف محددة في إطار رؤية واضحة مشتركة بين القيادة والعاملين تتم من خلالها عمل تغييرات في نظام معين حيث يتم تنفيذ هذه التغييرات بطريقة يمكن التحكم بها عن طريق اتباع إطار ونموذج محددين ويتم        

إجراء ذلك بأسلوب منظم وبأقل مضايقة او إزعاج.

والتغيير ببساطة هو الانتقال مما نحن فيه الآن إلى ما نريد ان نكون عليه.

Ramo Business Services - RBS

ويجب أن نميّز بين مصطلحي التغيّر والتغيير موضحاً بأن:

 التغيّر: يدل على حدوث عملية تلقائية لا إرادية كحركة الطبيعة حيث عرّف في قاموس Merriam-Webster's Dictionary انه الانتقال من حالة إلى أخرى تلقائياً او استبدال شيء بآخر، 

وأما التغيير: فإنه "عملية إرادية مقصودة منظمة ومخطط لها يديرها الإنسان".

أما برامج التغيير: فهي المشاريع والخطط والسياسات والتوجهات المتعلقة بالتغيير التنظيمي كإطلاق موقع إلكتروني جديد للشركة والاستمرار في تقديم خدمات جديدة وإدخال تكنولوجيا المعلومات والتوسع من خلال الشراكة والاستراتيجية او الاندماج والتغيّر في الملكية ودخول منافسين جدد إلى السوق وإعادة الهيكلة.

أما محركات التغيير: فهي القوى التي تدفع التنظيم نحو التغيير وتزيد من رغبته بتنفيذ برامج التغيير وتقسم إلى قوى داخلية واخرى خارجية

أما القوى الداخلية فتتمثل بعدم الرضا عن الوضع الحالي وارتفاع الروح المعنوية للعاملين وفشل المنظمة في تحقيق الاهداف وتحفيز الإدارة العليا للعاملين والاندفاع نحو التغيير.

فيما تتمثل القوى الخارجية بالقوى التنافسية والاقتصادية والاجتماعية والتكنولوجية والقانونية.

 

*الوجه الأول للتغيير لا للتغيير..

●       التغيير.. اقتحام للمجهول

●       التغيير.. خروج عن دائرة الاتزان والاستقرار

●       التغيير..  مخاطرة غير مأمونة

●       التغيير.. قد يحمل في طياته ضحايا

●       التغيير.. يحتاج إلى الثقة بالنفس وبالآخرين

●       التغيير.. يثير القلق والشك والتخوف من النتيجة

●       من يتحمل مسئولية الفشل.. اذا لم ينجح التغيير؟؟

*الوجه الثاني للتغيير أهلاً بالتغيير..

●       التغيير.. تحدى لسلبيات الموقف الراهن

●       التغيير.. احساس إيجابي بمسؤولية المستقبل

●       التغيير.. هو انطلاق من منطقة (الراحة) إلى منطقة (التحدى)

●       التغيير.. هو إطلاق للطاقات الخلاقة للعقل البشري

●       التغيير.. هو رغبة إيجابية للتحرر من الجمود والنمطية

●       التغيير.. هو تعبير إيجابي عن حافز التفوق لدى الإنسان المتفائل

  رها السعيد

زينب مدهون

اقرأ أيضاً:

-  لماذا التغيير مهم في الإدارة؟

-  ماهي الأسباب والدوافع للتغيير الإداري؟

الرقابة الإدارية

تتلخص وظيفة الرقابة بتقييم كل وظائف الادارة الاخرى، وتهدف الى تقييم أداء المنظمة بشكل عام ودرجة التقدم باتجاه تحقيق الأهداف المحددة لأنشطتها، حيث يتم تحديد معايير للأداء من أجل قياس مدى تتبع تنفيذ الأنشطة ضمن المسار المؤدي الى انجاز الخطوات التي حددتها وظيفة التخطيط.

يجب أن تتصف عملية الرقابة بـ:

o      الوضوح والدقة.

o      أن ترتبط بجدوى اقتصادية.

o      أن تكون محددة زمنياً ووقف خطوات محددة.

o      سهلة الفهم من المعنيين بعملية الرقابة.

o      مقبولة من قبل العاملين في المؤسسة.

خطوات الرقابة

1.  وضع معايير للأداء  Establish performance standards

المعيار هو أداة قياس (كمي) او (نوعي) ويهدف الى قياس وتدقيق أداء الأفراد واستثمار الاموال والانشطة في مدى تحقيقها للأهداف المخطط لها، ترتبط أنواع المعايير بطبيعة الأنشطة المطلوب تقييمها.

والمعايير إما ان تكون ادارية او فنية:

m  المعايير الادارية  Managerial standards

وتكون على شكل احصاءات وتقارير دورية ومؤشرات او قواعد لتقييم الاداء، ونجيب من خلالها على ثلاثة اسئلة: من؟  متى؟  لماذا؟

 m  المعايير الفنية  Technical standards

وهي معايير ترتبط بطرق الانتاج والجودة وأجهزة الأمان والآلات والمواد والقطع ومعايير الأمن الصناعي، ونجيب من خلالها على سؤالين: كيف؟  ماذا؟

2.  قياس وتقييم الأداء  Monitor & measure performance

يتم خلال هذه الخطوة قياس الأداء ودرجة تطابقه مع المعيار ذو العلاقة المباشرة بالعملية التي يتم تقييمها، فإذا كان الأداء ضمن الحدود المقبولة فلا يتم اتخاذ اجراءات جديدة، أما في حال ظهور تباين بين الأداء والمعيار المعتمد فلابد من التوجه نحو اتخاذ اجراءات تصحيحية.

3.  تصحيح الانحرافات عن المعايير  Correct deviations from standards

تتلخص هذه الخطوة بتحديد الاجراءات الواجب اتخاذها من اجل تصحيح الانحرافات ويتعلق نجاح الاجراءات التصحيحية بـ:

o      طبيعة المعيار المعتمد.

o      ضبط عملية القياس.

o      دقة عملية التشخيص و التقييم.

حيث لا بد من التأكد من دقة المعايير والابتعاد عن المعايير المبسطة جداً او المعقدة جداً، كما يتطلب الأمر ضمان دقة ونزاهة وخبرة القائمين على عملية التدقيق والقياس والتقييم.

فراس رمو