SWOT analysis

SWOT Analysis

تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات

وهو اختصار لـ Strength, Weakness, Opportunities & Threats، ويعتبر تحليل SWOT أداة مفيدة لفهم عمل المنظمة من الداخل والخارج. حيث يأخذ تحليل نقاط القوة والضعف بالاعتبار العوامل الداخلية للمنظمة، ويصنف كل عامل من هذه العوامل كعامل قوة أو ضعف بالنسبة لها.

كما يهتم تحليل الفرص والمخاطر SWOT بالبيئة الخارجية للمنظمة في محاولة للتركيز على اتجاهها في المستقبل.

إن اختيار الاستراتيجية يستمد أساساً من نتائج تقييم مصفوفةSWOT ، وإن المنظمة التي تضع خطة استراتيجية ولم تأخذ بعين الاعتبار أهمية العناصر الرئيسية للمصفوفة سوف تعرض نفسها للخطر .

نقاط القوة  Strengths:

تلك الاشياء الملموسة وغير الملموسة التي تمتلكها المنظمة وتكون قادرة على استخدامها بشكل ايجابي لإنجاز أهدافها وبما يجعلها قادرة على التفوق على منافسيها. مثل الموارد المالية، الكفاءات الادارية، انخفاض تكاليف الانتاج.

نقاط الضعف  Weaknesses:

هو النقص في الامكانات والقدرات التي تمكن المنظمة من بلوغ ما تسعى لتحقيقه قياساً بالمنافسين وما ينعكس بالتالي على مستوى الأداء المتحقق فيها، مثل: ضعف الموارد المالية والبشرية فيها، ضعف شبكة التوزيع، ارتفاع معدل الدوران.

الفرص  Opportunities:

هي المجالات او الاحداث المحتمل حصولها حالياً أو مستقبلاً في السوق والتي يمكن أن تستثمرها المنظمة لتحقيق أهدافها وغالباً ما تقاس الفرص بالعائد النقدي المحقق أو القيمة المضافة أو الحصة السوقية.

التهديدات  Threats:

هي العوامل أو الاحداث التي تحول دون تحقيق المنظمة لأهدافها بالشكل الذي تسعى إليه ويكون لها أثر سلبي على المنظمة وتقاس بمقدار النقود التي خسرتها أو في انحسار حصتها السوقية، مثل: دخول منافسين جدد أو نمو قوة التفاوض لدى المشترين أو الموردين وتغير أذواق المشترين.

أي عنصر من العناصر الأربعة يؤثر ويتأثر ببقية العناصر الاخرى وتظهر القوة التأثيرية لذلك العنصر على أساس ما يمتلكه من متضمنات تأثيرية أكبر على تلك العناصر وبنفس الوقت تكون متضمنات تلك العناصر ذات تأثير أقل.

تحديد الموقف الاستراتيجي انسجاماً مع إمكانات المنظمة الداخلية ومواقفها الخارجية:

	نقاط القوة	نقاط الضعف
الفرص	استراتيجية هجومية	استراتيجية علاجية
التهديدات	استراتيجية دفاعية	استراتيجية الانسحاب

استراتيجية هجومية:

اعتمادها ينبع من قدرة المنظمة على مواجهة المنافسين والدخول إلى الأسواق التي يعملون بها أو اقتطاع أجزاءً من حصصهم في السوق.

 نقاط القوة > نقاط الضعف، كي لا تسمح للمنافسين من رد الهجوم عليها في أي نقطة من نقاط ضعفها المحتملة.

استراتيجية علاجية:

تُمثل حالة المنظمة في ظل الانتعاش الاقتصادي ونمو السوق وما ينتج عنه من فرص كثيرة ومتاحة لجميع المنظمات، إلا أن المنظمة تعاني من ضعف قدراتها وإمكاناتها الداخلية.

الحل: إعادة هيكلة إدارة التسويق، اعتماد منافذ توزيعية جديدة، تصميم حملات ترويجية.

استراتيجية دفاعية:

المنظمة تواجه تهديدات (متغيرات خارجية)، تعمل على التكيف معها قدر المُستطاع ومواجهتها، لكنها غير قادرة على التأثير بها.

الحل: الدفاع: تعزيز وتقوية مكامن القوة لمواجهة التهديدات، والتي قد تكون ذات فترة زمنية محدودة وعند تجاوزها تنتقل للهجوم.

استراتيجية الانسحاب:

(أخطر الحالات) ضعف الكفاءة التشغيلية والإنتاجية التسويقية في المنظمة + الضغوط التنافسية التي تواجهها والظروف الاقتصادية السيئة.

الحل: الانسحاب (التراجع): من خلال تقليص عملياتها في مجال معين أو سوق محدد، أو تقوم بإلغاء خط من خطوط الإنتاج أو الخروج من أجزاء محددة من السوق إلى حين من الزمن.

فراس رمو

هل الاستقالات المتزايدة "موضة"؟

هل الاستقالات المتزايدة "موضة"؟  أم أن هناك سبب لها؟
وهل علينا البحث وراء هذا السبب؟


أجمعت الدراسات على 4 أسباب لإقدام الموظفين الموهوبين والأكفاء على ترك عملهم، وهي:

1. بيئة العمل السلبية.
2. الضغط والتوتر المرتفع.
3. ضعف المشاركة وغياب التحدي.
4. ضعف التقدير والمزايا.

وبالمقابل هناك 4 أسباب لبقائهم على قيد عملهم، وهي:

1. شعورهم بالتقدير والاستماع لهم.
2. يتلقون التوجيه والتحديات.
3. لديهم فرص للتقدم والتعلّم.
4. وجود مكافآت مالية ومزايا مناسبة.

هل تعلم:

33% من الموظفين يخططون للاستقالة من وظائفهم الحالية.  (Forbes)

58% من الموظفين يثقون بأشخاص غرباء أكثر من مدرائهم حتى وإن كان الأمر يتعلق بالعمل، وذلك لأنهم يثقون أن مدرائهم لا يهتمون بهم.  (Harvard)

79% من الناس الذين تركوا وظائفهم افتقروا للتقدير وذلك كان سبب الاستقالة. حيث أننا نشعر بأننا أقل اهتماماً وأقل استثماراً في أنفسنا.  (دراسة عالمية)

50% من الموظفين استقالوا بسبب الإرهاق والتوتر في العمل.  (دراسة عالمية)

الخطأ الشائع بين المدراء أنهم يعزون هذه الاستقالات الى انخفاض الراتب فيلجؤون الى الحل الأسهل وهو زيادة هذا الراتب، قد يرضى الموظف لفترة بسيطة لكنه سيعود لمعاناته ومشاكله الجوهرية السابقة وسيعاود التفكير بالإستقالة.

إذاً ما الحل؟؟

على المدراء طلب اجتماع مع كافة الموظفين وسؤالهم عن سعادتهم ووضعهم الاجتماعي والشخصي والنفسي بعيداً عن أمور العمل، وسؤالهم ماذا تعني لهم وظائفهم، وماذا يعني لهم تواجدهم في الشركة، وما رأيهم في العمل ومقترحاتهم لإنجاحه وتغيير ما يجدونه خاطئ، يجب سؤالهم ما هي قيمة العمل لهم وما قيمتهم في العمل.

الأهم من كل ذلك أن تكون أيها المدير جاهزاً لسماع هذه الآراء وتقبلها والعمل عليها، وإلا لا تتعب نفسك من البداية ولا تنتظر أن تخفّض دوران العاملين وتتطور بعملك.

فراس رمو

نموذج العمل (Business Model)

هو خطة الشركة لكيفية تحقيق الإيرادات والربح. و يوضح ما هي المنتجات أو الخدمات التي تخطط الشركة لتصنيعها وتسويقها وكيف يمكن القيام بذلك متضمنةً ما هي مصروفات الشركة أيضا. ويضع نموذج العمل خطة للعمل خطوة بخطوة لتشغيل الأعمال التجارية بشكل مربح في سوق محدد. يختلف نموذج العمل لمطعم اختلافاً كبيراً عن نموذج العمل لنشاط تجاري عبر الإنترنت على سبيل المثال.

لتكوين نموذج عمل جيد يجب معرفة القيمة المقترحة للشركة. القيمة المقترحة هي بيان مباشر لما تقدمه الشركة في شكل سلع أو خدمات ذات قيمة للعملاء الحاليين أو العملاء المحتملين بطريقة أفضل تميز الشركة عن منافسيها.

كذلك يجب أن يتضمن نموذج العمل تقدير لتكاليف بدء التشغيل ومصادر التمويل وقاعدة العملاء المستهدفة للشركة، واستراتيجية التسويق والمنافسة وتقدير للإيرادات والمصروفات. أحد الأخطاء الأكثر شيوعاً التي تؤدي إلى فشل الشركات الناشئة هو عدم تقدير المصروفات اللازمة لتمويل العمل التجاري حتى الوصول لنقطة تحقيق الأرباح أو نقطة التعادل، أي النقطة الزمنية التي تتجاوز فيها الإيرادات المصروفات.

إذا أمكن، ينبغي أن يتضمن نموذج العمل أي خطط ممكنة لإقامة شراكة مع شركات أخرى قائمة. على سبيل المثال, شركة دعاية وإعلان تهدف لوضع تنسيق للإحالات من وإلى شركة أخرى للطباعة.

أنواع نموذج العمل:

هناك العديد من الأنواع المختلفة لنماذج الأعمال. تعتبر كلاً من المبيعات المباشرة والامتيازات التجاريةوالشركات الدعائية والمحلات التجارية التقليدية، كلما سبق هي عبارة عن نماذج أعمال تجارية تقليدية. وبفضل شبكة الإنترنت هناك أيضاً النموذج المختلط الذي يجمع بين التواجد الفعلي الملموس والتواجد الإفتراضي على الإنترنت. وحتى إذا عملت شركتان في نفس الصناعة، فالمتوقع أن يكون لها مزايا وعيوب تنافسية مختلفة وبالتالي تحتاج إلى نماذج أعمال مختلفة.

مثلاً في صناعة أدوات الحلاقة، تقوم جيليت ببيع مقبض شفرة الحلاقة Mach3 بسعر التكلفة أو حتى أقل لأن الشركة يمكنها أن تبيع شفرات الحلاقة البديلة لإعادة التعبئة لتحقيق الربح منها مرارا وتكرارا. ويستند نموذج العمل إلى التخلي عن المقبض وجني الأرباح من تدفق مستمر لهامش ارباح عالي من مبيعات شفرات الحلاقة البديلة. ويطلق على نموذج العمل هذا اسم نموذج (Razor and blade) ولكن يمكن تطبيقه على الشركات في أي عمل يبيع سلعة واحدة بسعر مخفض بينما يبيع السلعة التابعة لها بسعر أعلى بكثير. مثال آخر على هذا النموذج هي الطابعات والحبر التابع لها. تجد في الكثير من الأحيان أن سعر الحبر مقارب لسعر الطابعة.

الشركات التي تبيع ماكينات الحلاقة الكهربائية لديها نموذج أعمال مختلف. ريمنجتون تجني معظم أموالها مقدماً من مبيعات ماكينة الحلاقة بدلاً من تدفق مبيعات إعادة تعبئة الشفرة.

مقارنة نماذج الأعمال:

طورت الشركات الناجحة نماذج أعمال تمكنها من تلبية احتياجات العملاء بسعر تنافسي وتكلفة محتملة. مع مرور الوقت تتغير الظروف وتقوم العديد من الشركات بمراجعة نماذج أعمالها بشكل متكرر لتعكس تغير بيئات العمل ومتطلبات السوق.

يستخدم المحللون مقياس إجمالي الربح كطريقة لمقارنة كفاءة وفعالية نماذج العمل. إجمالي الربح هو إجمالي إيرادات الشركة مطروحاً منها تكلفة السلع المباعة.

أثناء فقاعة الإنترنت، ذهب المحللون بحثاً عن صافي الدخل. كانوا يعلمون أن الإنترنت حينها كان تقنية مضطربة مع القدرة على إحداث ثورة في صناعات معينة، ولكن أين كان التدفق النقدي؟ عندما لم يتمكن المحللون من العثور على التدفق النقدي استقروا لنموذج العمل لإضفاء الشرعية على الصناعة. بدلاً من النظر إلى صافي الدخل محسوباً كإجمالي الربح مطروحاً منه مصروفات التشغيل، ركز المحللون على إجمالي الربح وحده. فحسب النظريات إذا كان إجمالي الربح مرتفع بما فيه الكفاية فإن التدفق النقدي سيحدث.

الذراعان الرئيسيتان لنموذج أعمال الشركة هما التسعير والتكاليف. يمكن للشركة رفع الأسعار ويمكن أن تخلق مخزون بتكاليف مخفضة وكلا الأسلوبين يزيد من إجمالي الربح.

وغالبا ما يعتبر هامش الربح هو الخط الأول من تحقيق الربح لأنه يأخذ في الاعتبار التكاليف فقط وليس المصروفات ويركز بدقة على الطريقة التي تعمل بها الشركة وليس على كفاءة الإدارة. يترك المستثمرون الذين يركزون على نماذج الأعمال مجالًا في حالة كانت وجود إدارة غير فعالة في تخفيض المصروفات مع شركة فيها هامش الربح مرتفع قبل خصم المصاريف  ويعتقدون أن أفضل نماذج الأعمال هي التي يمكن أن تدير نفسها.

على افتراض أن هناك شركتين (أ) و(ب) تعملان في تأجير وبيع الأفلام. قبل الإنترنت, حققت الشركتان إيرادات بقيمة 5 ملايين دولار وبلغت التكلفة الإجمالية للمخزون المُباع 4 ملايين دولار. ويحسب إجمالي الربح 5 ملايين دولار مطروح منها 4 ملايين دولار أو 1 مليون دولار. يتم حساب هامش الربح الإجمالي على أنه إجمالي الربح مقسومًا على الإيرادات أو 20٪.

بعد ظهور الإنترنت، تقرر شركة (ب) عرض الأفلام عبر الإنترنت بدلاً من تأجير أو بيع نسخة مادية. هذا التغيير يعطل نموذج العمل بطريقة إيجابية. لا تتغير رسوم الترخيص لكن تكلفة الاحتفاظ بالمخزون تنخفض بشكل كبير. في الواقع، يقلل التغيير من تكاليف التخزين والتوزيع بمبلغ مليوني دولار. إجمالي الربح الجديد للشركة هو 5 ملايين دولار ناقصا 2 مليون دولار أو 3 ملايين دولار. هامش الربح الإجمالي الجديد هو 60٪.

لا تحقق الشركة (ب) المزيد من المبيعات ولكنها اكتشفت طريقة لإحداث ثورة في نموذج أعمالها مما يقلل التكاليف إلى حد كبير. المدراء في الشركة (ب) لديهم هامش إضافي بنسبة 40٪ للتنافس بينما المدراء في الشركة (أ) لديهم مساحة صغيرة للخطأ.

تقييم نموذج العمل:

 كيف يمكن معرفة ما إذا كان نموذج العمل جيد؟ سؤال صعب لكن جوان ماغريتا المحررة السابقة في مجلة هارفارد بيزنس ريفيو تلقي الضوء على اختبارين مهمين لفحص نماذج الأعمال. تؤكد أنه عندما لا تعمل نماذج الأعمال فإنها غير منطقية أو الأرقام لا تضيف  ما يصل إلى الأرباح.

صناعة الطيران التي تشمل الشركات التي عانت من خسائر فادحة في الماضي وحتى الإفلاس مكان جيد للعثور على نماذج أعمال توقفت عن التفكير المنطقي. لسنوات قامت شركات الطيران الكبرى مثل أمريكان إيرلاينز ودلتا وكونتننتال ببناء أعمالها حول هيكل يعتمد على آلية التوزيع المحوري باسم (hub-and-spoke)، حيث يتم توجيه جميع الرحلات عبر عدد من المطارات الرئيسية وأنتج نموذج العمل هذا أرباحاً كبيرة لشركات الطيران من خلال ضمان امتلاء المقاعد.

لكن نموذج العمل الذي كان في يوم من الأيام مصدراً للقوة بالنسبة لشركات النقل الكبرى أصبح عبئاً. اتضح أن ناقلات تنافسية مثل ساوث ويست و جيت بلو يمكن أن توجه الطائرات بين المراكز الأصغر بتكلفة أقل وذلك جزئيا بسبب انخفاض تكاليف العمالة وأيضا لأنها تتجنب بعض أوجه عدم الكفاءة التشغيلية التي تحدث في النموذج السابق المعروف ب (hub-and-spoke).

كما قام المنافسون بالتقدم مع المزيد من الزبائن، الناقلات القديمة بقيت لمساندة شبكاتهم الكبيرة والموسعة من الأعمال مع عدد ركاب أقل، وازداد سوء الحالة عندما بدأت حركة الجوية في الانخفاض في عام 2000م واضطرت شركات الطيران لتقديم خصومات أكثر لملء المقاعد. لم يعد من الممكن تحقيق الربح ولم يعد (hub-and-spoke) النموذج المعتمد على التوزيع المحوري منطقياً.

يمكن الاطلاع على صانعي السيارات الأمريكيين للحصول على مثال على نموذج عمل فشل في معيار الأرقام. في عام 2003 فورد وكرايسلر وجنرال موتورز عرضت علي العملاء مثل هذه الخصومات العميقة والتمويل بدون فوائد للتنافس ضد الشركات المصنعة الاجنبية، حتى انها باعت المركبات بأقل من تكلفتها لتحقيق هذه الميزات للعملاء. هذه الديناميكية قلصت جميع الأرباح من عمليات فورد في الولايات المتحدة ووقع التهديد بأن يحدث الشيء نفسه مع كرايسلر وجنرال موتورز. ولتبقى قادرة على البقاء كان على شركات صناعة السيارات الكبرى تجديد نماذج أعمالها.

عند تقييم إحدى الشركات كاستثمار محتمل، يجب التعرف على كيفية تحقيقها لأموالها والتفكير في مدى جاذبية وربح نموذج العمل هذا. من المعروف بأن نموذج العمل لا يخبر بكل شيء عن آفاق الشركة لكن المستثمرين الذين لديهم نموذج عمل يمكن أن يكوّنوا صورة أو فهم أفضل عن البيانات المالية ومعلومات عمل الشركة.

أ. أريج الشهري

شركة المساهمة المغفلة

 الشركة المساهمة المغفلة Sociétés par actions

هي شركة تتألف من عدد من المساهمين لا يقل عن عشرة ويكون رأسمالها مقسماً إلى أسهم متساوية القيمة قابلة للتداول والإدراج في أسواق الأوراق المالية وتكون مسؤولية المساهم فيها محدودة بالقيمة الاسمية التي يملكها في الشركة.

خصوصية الشركة المساهمة:

1)     تتمتع الشركة المساهمة بالصفة التجارية بحكم القانون أياً كان موضوعها وتخضع بالتالي لأحكام قانون التجارة.

2)     للشركة المساهمة اسم وليس لها عنوان، وذلك على خلاف شركة التضامن التي تعمل تحت عنوان محدد يتضمن أسماء جميع الشركاء أو عدداً منهم مع إضافة كلمة شركاؤهم. أما اسم الشركة المساهمة فلا يظهر فيه اسم أو أسماء المساهمين.

3)     تنشأ هذه الشركة لمدة محددة أو غير محددة ويتم تحديد هذه المدة في النظام الأساسي للشركة كما يمكن أن تكون مرتبطة بإنجاز عمل معين.

4)     يحدد رأسمال الشركة بالليرات السورية ما لم تسمح وزارة الاقتصاد بتحديده بعملة أخرى.

5)     يقسم رأسمالها إلى أسهم اسمية متساوية القيمة وحددت القيمة الاسمية للسهم بمئة ليرة سورية.

6)     يحق للشركة المساهمة إصدار إسناد قرض.

7)     للشركة المساهمة احتياطي إجباري يقتطع بنسبة 10% من أرباحها الصافية واحتياطي اختياري بنسبة لا تزيد عن 20% من هذه الأرباح واحتياطي الاستهلاك (أي استهلاك موجودات الشركة بنسبة مقبولة حسابياً).

تضم إدارة الشركة المساهمة الأجهزة التالية:

1.     الهيئة العامة العادية.

2.     الهيئة العامة غير العادية.

3.     مجلس الإدارة ورئيسه.

4.     المدراء التنفيذيون.

فراس رمو

الشركة المحدودة المسؤولية

 الشركة المحدودة المسؤولية  Société  à responsabilité  limitée

الشركة المحدودة المسؤولية هي شركة تجارية تخضع لقانون التجارة وتتألف من شخصين على الأقل، تكون مسؤولية الشريك فيها محدودة بمقدار حصصه التي يملكها في رأس المال.

خصوصية الشركات المحدودة المسؤولية

تتميز هذه الشركات بما يلي:

1)     إمكان أحد مؤسسي الشركة الانسحاب منها بعد إعلام الوزارة.

2)     إمكان إحلال شخص أو أكثر محل الشريك في حال عدم تسديده أو تقديمه لحصته في رأسمال الشركة خلال الفترة المحددة  لهذا الغرض، وذلك بعد إنذاره وعدم امتثاله للإنذار وخلال عشرة أيام من تاريخ تبلغه هذا الإنذار، ويتم ذلك بقرار من وزير الاقتصاد بناءً على طلب الشركة.

3)     إلغاء قرار التصديق على النظام الأساسي للشركة بقرار من وزير الاقتصاد بناءً على طلب أي من المؤسسين في حال عدم تسديد رأسمال الشركة خلال المدة المحددة لذلك ولكن مع مراعاة الحالتين المشار إليهما سابقاً.

4)     للشركة المحدودة المسؤولية اسم محدد ولكن يجب أن يتبع اسم الشركة عبارة " شركة محدودة المسؤولية".

5)     يحدد رأسمال الشركة بالليرات السورية ولكن يجوز تحديده بعملة أجنبية ، مثلها مثل الشركة المساهمة، بقرار من وزارة الاقتصاد. (يحدد الحد الأدنى لرأسمال الشركة المحدودة المسؤولية بقرار من وزير الاقتصاد. ولقد تم تحديده مؤخراً بعشرة ملايين ليرة سورية. ويقسم رأسمالها إلى حصص وليس إلى أسهم.)

6)     إدارة الشركة المحدودة المسؤولية.  يتولى إدارة هذه الشركات مدير أو أكثر من الشركاء أو الغير، على أن لا يزيد عددهم عن خمسة مديرين في الشركات التي لا يزيد عدد الشركاء فيها عن 25 شخصاً، وعن سبعة في الشركات التي يزيد عدد الشركاء فيها عن خمسة وعشرين. كما يجوز أن ينص النظام الأساسي للشركة المحدودة المسؤولية على تشكيل مجلس للمديرين يرأسه رئيس ينتخبه المديرون من بينهم. ولهذه الشركة كما لغيرها من الشركات هيئة عامة تتولى السلطات الممنوحة لها بالقانون أو بالنظام الأساسي (المادة 71 وما يليها من قانون الشركات).

7)     خسائر الشركة: إذا زادت خسائر الشركة المحدودة المسؤولية على نصف رأسمالها، تدعى الهيئة العامة للشركة للاجتماع. وعليها اتخاذ قرار بهذا الشأن إما بتغطية الخسارة، أو تخفيض رأسمالها بما لا يقل عن الحد الأدنى المحدد بقرار من الوزير، أو بتصفية الشركة.

8)     الأرباح:  توزع الأرباح بمقدار الحصة التي يملكها الشريك في رأس مال الشركة بعد أن يقتطع منها سنوياً الاحتياطي الإجباري بنسبة 10% والاختياري 20% واحتياطي الاستهلاك.

فراس رمو